دهه ۱۹۸۰ یک نارضایتی فراگیر بابت عدم رضایت از ارزش افزوده ناشی از فن آوری اطلاعات (IT) در بیشتر سازمانهای اقتصادی آمریکا حاکم شد. چرا که با آن همه سرمایه گذاری شرکتها جهت توسعه IT در آن سالها، تأثیر چندانی در افزایش بهره وری و توسعه عملکردها نداشت. برای حل این موضوع چندین اظهار نظر متفاوت از سوی کارشناسان و متخصصین ارائه گردید که مهمترین آنها توسط آقای Hammer بیان شد. براساس این نظریه اشکال کار مربوط به IT نیست بلکه روان نبودن و اشکال در فرآیندهای سازمانی، ساختارها و طراحی های سازمانی است که بخوبی کار نمی کند. بعقیده طرفداران این نظریه، عدم انعطاف پذیری ساختارهای سازمانی و پیچیدگی روشها در سازمانها که از دهه ۱۹۶۰ بجا مانده موجب عدم کارایی IT در توسعه عملکرد سازمانها می شود. طراحی های کهنه و قدیمی سازمانها مانع و اغلب یک آشفتگی پیچیده بود. در حقیقت، سیستم های اطلاعاتی قادر به تأثیر و یا کارایی بیشتر در این سازمانها نبودند.
فشار کاهش زمانهای تولید ، هزینه ها، و پاسخ بهتر به مشتری همراه با سرعت در رقابتهای جهانی در دهه ۱۹۸۰ موجب نیاز شدیدتر برای کشف راههای جدید برای خروج از این بحرانها شد. تنها راه حل خروج از این بحرانها، در طراحی مجدد فرآیندها و بهره گیری از مزایا و ظرفیتهای IT نهفته بود که این تبدیل به جرقه اصلی برای ظهور BPR شد.
پیش از آنکه وارد مبحث اصلی و ارائه تعاریفی از مهندسی مجدد بشویم مطالعه یک مورد واقعی جهت درک بیشتر موضوع لازم میباشد لذا در ذیل به تشریح مطالعه موردی یک شرکت امریکایی در زمینه تجهیزات مخابراتی و ارتباطی خواهیم پرداخت اجرای مهندسی مجدد از سال ۱۹۸۹ آغاز و تا سال ۱۹۹۳ ادامه پیدا کرد.
نام شرکت: شرکت سیستمهای جامع ارتباط تجاری GBSC یکی از واحدهای تجاری AT & T
نوع فعالیت: فروش ، نصب و خدمات مرتبط با سیستمهای سوئیچینگ تلفن PEX و سایر سیستمهای ارتباطی مانند سیستمهای پردازش صوت
علت اجرای مهندسی مجدد ( ضرورت اجرا):
کاهش رضایت مشتریان به میزان ۵۳%
کاهش رضایت کارکنان به میزان ۳۸%
کاهش فروش و به تبع آن کاهش سود شرکت تا سر حد ورشکستگی
(وضعیت مالی شرکت به حدی نامطلوب شده بود که حتی امکان فروش و یا واگذاری سهام آن به نرخ قابل قبولی نبود)
اقداماتی که در مسیر اجرای مهندسی مجدد انجام گرفت
فاز اول
شناسایی وضع موجود:
این بخش از پروژه توسط یک تیم که متشکل از مشاوران خارجی و مدیران فعالیتهای مختلف داخلی بودند صورت گرفت . دستور کار برای این تیم ، بررسی فرآیندهای جاری سازمان و ارائه راه حلهای عملی جهت افزایش رضایت مشتریان و کارکنان حداکثر در بازه زمانی شش ماهه تعریف گردید و این تیم کار خود را در دو زمینه ذیل به صورت موازی و همزمان شروع کرد. ( تعیین زمان شش ماهه تنها برای فاز اول میباشد)
بررسی سابقه ۲۴ سفارش قدیمی و یا در حال تکمیل و پایان.
بررسی جزئیات فرآیندها و همچنین زمان انجام کار با مطالعه دقیق روشهای مکتوب شده ، مشاهده عینی کار ، نشست و گفتگو با مدیران و مجریان فرآیندها
شناسایی نیازمندیهای ذینفعان:
مصاحبه تفصیلی با مشتریان و شناسایی نیازمندیها و انتظارات مشتری به عنوان یک ذینفع کلیدی و همچنین شناسایی تصویر ذهنی مشتریان از سازمان
مصاحبه با تک تک کارکنان به جهت شناسایی نیازهاو انتظارت آنها
تشخیص مشکلات اساسی در فرآیندها ی سازمان:
پروسه طولانی انجام کار به سبب وجود فرآیندهای اضافی و دوباره کاری ها و زیاد بودن افراد درگیر
عدم ارزیابی عملکرد در راستای سودآوری
وجود هزینه های غیر مستقیم زیاد
ارائه راه حل در سطح کلان توسط تیم
حمل مستقیم سفارشها
در نظر گرفتن ارزش قرارداد معادل با ارزش صورتحساب
استفاده از فرآیندهای مشخص و واضح تر مدیریت پروژه در قبال فعالیتهای مختلف
استفاده از کارشناسان فنی در قسمت حسابداری قیمت تمام شده
تمرکز برروی سفارشهای سود آور
توصیه به تولید بر مبنای JIT
استفاده از امکانات برون سازمانی برای توزیع
طراحی مجدد فرآیندها بر اساس مشکلات شناسایی شده و راه حلهای اراده شده در سطح کلان
فاز دوم
این فاز با تشکیل یک تیم جدید که متشکل از مشاوران خارجی ، برخی از نفرات تیم قبلی و تعداد نفرات جدیدی از بخشهای سیستمهای اطلاعاتی ، آموزش ، کارکنان اجرایی سازمان ( اکثریت اعضاء در این کمیته نفرات جدید بودند)
اجرای آزمایشی (Pilot)
اجرای Pilot در نمایندگی شهر سانفرانسیسکو انجام گرفت و برنامه ریزی کارها بر این مبنا قرار گرفت که اولویت با کارهایی باشد که ارزانتر ، سریعتر و کیفی تر باشد . هدف از اجرای آزمایشی فرآیندهای جدید تعیین میزان پاسخگویی به انتظارات مورد نیاز و کنترل انها در اجرا و همچنین شناسایی و رفع هرگونه اشکال و نارسایی احتمالی در طراحی بود
در اجرای ازمایشی اعمال زیر صورت پذیرفت:
کارکنانی که در دوایر مختلف و مجزا از یکدیگر درگیر یک فرآیند بودن در یک جا گردآوری شدند
مسئولیتها و مهارتهای شغلی مورد نیاز برای انجام فرآیندهای جدید دچار تغییرات بنیادین گردید
کوتاه نمودن زمان بین عقد قرارداد فروش و زمان نصب و تحویل نهایی سفارش
طراحی مجدد تولید بر مبنای JIT (درست به موقع)
برآورد هزینه هر یک از وظایف و مدیریت سفارش تا مرحله تکمیل و تحویل توسط مدیر پروژه هر سفارش
تقلیل نفرات درگیر سفارش از ۱۲ نفر به ۳ نفر
ساده سازی فرآیند سفارش و نصب
ثبت مکالمات تلفنی بوسیله کامپیوتر
ارائه آموزشهای لازم به تمام نفراتی که در گیر سفارش و اخذ سفارش از مشتری بودند
بازنگری و اصلاح فرآیندهای جدید بر حسب بازخوردهای حاصله از اجرای آزمایشی
اجرای کامل و گسترده در تمامی نمایندگی ها
فاز سوم
برنامه دگرگون کردن فرهنگ شرکت ( فاز سوم)
بعد از اعمال تغییر در فرآیندهای سازمان به جهت بهره برداری بهینه تر از این دگرگونی و همچنین قرار گرفتن در سیکل بهبود مستمر لازم بود تا خود افراد و فرهنگ سازمان نیز تغییر نمایند چرا که کارکنان میبایست ادغام شدن مشاغل و مسطح شدن سازمان را بر علیه خود نمیدانستند بلکه به این نتیجه میرسیدند که این تغییرات زمینه ایی است برای رشد کل سازمان و کل کارکنان
دستاوردهای اجرای مهندسی مجدد
تسریع انجام کارها (کاهش زمان ثبت و قطعی کردن قرارداد از سه ماه به حدود سه هفته)
حذف فرآیندهای اضافی و تکراری
مسطح شدن ساختار سلسله مراتبی و اقتدار بخشیدن به کارکنان ( از ۱۴ سطح به ۵ سطح)
تغییرات محتوایی ۱۹۰۰۰ شغل از مجموع ۲۶۰۰۰ شغل موجود
افزایش رضایت مشتری از ۵۳% به ۸۰%
افزایش رضایت شغلی از ۳۸% به ۶۳%
افزایش میزان وصولی ها از ۶۹% طی سه ماه به ۷۱% طی یک ماه
سودآوری کامل شرکت در سال ۱۹۹۳ با توجه به اینکه در سال۱۸۹۸ یک شرکت ورشکسته تلقی می شد.
تعریف مهندسی مجدد
مهندسی مجدد مجموعه فعالیتها و کارهایی که یک سازمان در جهت ایجاد تغییر بنیادین در فرآیندهای (پردازشها و کنترلها) داخلی خود انجام میدهد تا از ساختار سنتی و سلسله مراتبی به ساختار مسطح و افقی برسد که نتیجه این تغییرات همگام شدن با تغییرات بازار و جلب افزایش رضایت مشتری برای بقا است .
مهندسی مجدد ، سازمان را از حالت وظیفه‌ایی به سوی فرایند گرایی و فرایند‌محوری سوق میدهد و همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب‌وکار و کاهش هزینه‌ها و درنتیجه رقابتی‌تر شدن سازمان میشود.
مهندسی مجدد تغییری ریشه ایی و بنیادی درتمامی پهنای سازمان ایجاد میکند و تنها به بخش کوچکی از سازمان محدود نمیشود این تغییر در فرآیندها به قدری زیربنایی و اصولی میباشد که ساختار تشکیلاتی سازمان را نیز تغییر میدهد و این تغییرکیفیت و سرعت را برای سازمان به ارمغان می آورد.
سازمان ها در محیط متلاطم کسب و کار در تلاشند تا خود را چابک سازند و برای این منظور لازم می دانند نسبت به بازمهندسی فرآیندهای کسب و کار خود اقدام نمایند. استفاده از مهندسی مجدد فرآیندهای کسب و کار راهی برای بازمهندسی اثربخش فرآیندهاست. در این راه انتخاب صحیح فرایند جهت مهندسی مجدد، می تواند موضوع درخوری باشد. به عبارتی انتخاب فرایند مستعد برای بازمهندسی می تواند در زمان کم و سرعت بالا امکان بهبود بیشتری را برای سازمان میسر نماید. این بدین معنی است که سازمان فرایند هائی را باید برای مهندسی مجدد انتخاب کند که بیشترین پتانسیل را برای تغییر داشته و همچنین بیشترین نتیجه را در جهت چابکی سازمان ایجاد کند. رسیدن به این اهداف تنها زمانی محقق می شود که سازمان به درک واقعی از مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار و نیل به سوی چابکی رسیده باشد.